电力讲师讲组织队伍互动
编辑：电力讲师 浏览： 日期：2024-08-13
电力讲师讲组织队伍互动
8月14日，电力讲师讲队伍相互交流空间的界定成员因素的智能特征，强调组织队伍互动的变量多样性。与以往阶层模式相互交流面相对狭窄不同，基于扁平化的组织队伍互动将组织成员暴露于更大范围或群体中。在强调组织成员相对独立性与平等性的同时，也使成员之间的智能差异充分暴漏。平台因素的弹性特征，强调组织队伍互动的关联放大性。成员间的相互作用得益于组织平台的扩张性、灵活性与反应性，传统线性的价值链、垂直的组织层级让位于扁平化、彼此相连的关系网，这是组织队伍互动生成并运行的必要条件。在其环境下组织成员自身行动或状态的改变，都可能对他人产生一定的影响。举例来说，15个成员的相互交流网络相互联系和相互反馈形成的交错因果环，相互交流数量几何级数的增长就比5个成员的相互交流网络具有更丰富的内容和频率，这是组织队伍互动参数充实与扩张的必然结果。并且随着组织队伍的多样性的扩大，导致组织协调成本与难度的增加。环境因素的社会特征，强调组织队伍互动的演进动态性。组织队伍有效相互交流强调一定类别的信息已不同方式在组织、群体或个体之间的转移或传播，其目的在于通过信息的共享与整合最大限度促进互动成果的储存、利用与扩充，从而使整个组织获得持续的知识优势。在此过程中成员之间逐渐形成的“影子网络”有助于规范成员主体行为，并且可以在组织中存在相当长的时间。一旦组织成员触犯或抵触组织队伍不成文的规范，其他成员就会以不同的方式对“犯规者”施加压力并迫使其遵守。可以说，组织队伍成员之间相互制约、不断协调进而形成所共同遵守的行为标准，是成为主导组织队伍互动及其资源整合的特殊力量绩效领导与引领绩效领导与引领的目的是战略目的、领导与引领目的、开发目的 , 成功的绩效领导与引领能够很好地达到此目的 , 但是在实际中 由于没有进行有效相互交流 , 致使与期望目标存在众多偏差。绩效领导与引领偏差主要是三种：认识偏差 企业的领导与引领者对绩效领导与引领的认识存在三方面的偏差。
首先 , 对绩效领导与引领的本质特点认识不全面。他们简单地 将绩效领导与引领等同于绩效评估 , 事实上 , 绩效评估只是绩效领导与引领的一个重要环节。 其次 , 对绩效领导与引领的角色认知偏差。领导与引领者认为自己是绩效领导与引领的核心 , 员工在这个过程中只是被考核者 , 将 绩效领导与引领当作领导与引领层的一种单方面措施来推行 , 因而很少与员工进行互动和相互交流。第三 , 对绩效领导与引领的目标认知偏差。绩效领导与引领的目标应该是双重的 , 既要实现企业绩效的提高 , 又要实现员工的发展。而很多领导与引领者忽视了绩效领导与引领的人力资源开发功能。态度偏差 企业进行绩效领导与引领时 , 领导与引领者行使考核权利 , 带着有色眼镜 , 挑剔地审视着员工; 而公司职员也大都认为绩效领导与引领只是公司为了监管他们而采取的措施 , 感到自 己处于不平等的被动地位 , 于是在考核者与被考核者之间存在着严重的对立情绪 , 导致员工不配合企业的绩效领导与引领工作 , 甚至消极地抵制这一工作。比如: 考核量表的回收率低; 填表时敷衍了事、不负责任、提供浮夸虚 假的信息等等。
操作偏差 在绩效领导与引领的操作过程中 , 存在着四个方面的偏差。 第一 ,
由人力资源部门单方面制定的考核指标缺乏合理性和针对性; 第二
, 绩效领导与引领信息采集渠道长而不畅 , 致使信息不全面、不真实; 第三 , 考评结果缺乏反馈 , 员工不知道自己业绩的好坏 , 也无法知道今后应如何着手改进工作 , 从而使绩效考评结果没有起到其应有的激情与斗志和改进作用; 第四 , 缺乏对工作过程监督与指导的过程领导与引领 , 造成员工对考核结果的认同度低 , 甚至将不满 情绪带到工作中而制约企业目标的实现。以上四个主要方面的偏差 , 往往导致企业绩效领导与引领的效果与预期目标 相去甚远 , 究其深层原因 , 关键在于缺少员工的参与 , 缺少考核双方的持续动态的相互交流 , 企业没有形成一个全 面、畅通的相互交流网络 , 没有采取行之有效的相互交流方法。
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